On tuossa vinhasti perää. Omat kokemuset rajoittuvat, Italia, Ruotsi, Norja ja Saksa.
Ruotsi varsinkin on erittäin kohdallaan. Lisäyksenä että jos keskustellaan mistä tahansa asiasta niin siivojakin pitää pyytää mukaan jo kysyä kommentit.
Italia on myös hyvinkin juuri kuten kuvattu.

Ei ehkä ihan oikea ketju, mutta sopinee tänne.
23 fascinating diagrams reveal how to negotiate with people around the world

Minulla on siinä mielessä ihan ok tilanne että työni on oikeasti joustavaa ja liikkuvaa. Pystyn aika hyvin itse täyttämään kalenterini ja suunnittelemaan menoni. Lisäksi loma-ajat, karkeasti heinäkuussa ja joulun/uuden vuoden aikaan, on 80% asiakkaistakin lomalla, joten paine ei ole niin kova. On toki joitan varajärjestelmiä ja henkilöitä jotka tekevät jotain työn osia poissaollessani. Ongelma on ehkä se että kun myydään ja toimitetaan isoja projekteja, sitä tietoa koko projektista ei vain voi jakaa muille riittävässä määrin, jotta ongelmatilanteissa varahenkilö voisi tehdä korjaavia toimenpiteitä.
En siis koe että työ suuressa määrin stressaisi, osaan käsitellä stressiä oikeinkin hyvin. Itse asiassa oikein mielekästä oikeastaan työni on.
Pystyn myös tarvittaessa sähköpostilla etänä, vaikka kaukomailta, ratkaisemaan osan ongelmista heti, joten ehkä kerran viikossa/kahdessa avaan lomalla mailin ja teen tunnin duunia ja ratkaisen jos on akuuttia ongelmaa. Lisäksi projektit joita myyn ja joissa olen projektivastuussa kestävät helposti puoli vuotta tai ylikin, joten kiire ei ole aina oikeasti kiire jne.
Edit: Ettei mene ihan ohi aiheen, niin omat esimieheni ovat kyllä hyviä, ohjaavat ja tukevat tarvittaessa mutta eivät liiaksi puutu tekemisiin kun pysytään tavoitteissa ja sovittujen rajojen sisäpuolella (tai ainakin harmaalla alueella). Lisäksi yrittävät kyllä lomien aikana jakaa vastuitani mahdollisuuksien mukaan muille, mutta kuten yllä, ei kaikkea vain voi.

Jorge kirjoitti: Jenkeissä toki tuon ylimääräisen vapaan arvo on melkoisen paljon suurempi, kuin pitkien lomien Suomessa.

Toki ylimääräiset vapaat kelpaavat kaikille, mutta jossain kohtaa lienee se raja, missä lisävapaiden pito ei enää auta tehtävissä suoriutumista tai edistä duunin mielekkyyttä.

Totta. Itselleni palkallinen vapaa olisi hyvä kannuste, mutta sen pitäminen on aina haastavaa. Kukaan kun ei tee duunejani lomalla, on paluu arkeen aina melkoista raatamista. Tosiaan raja siis menee jossain, kuinka paljon palkallista vapaata voisi pitää ja kun se tulee vastaan, on rahallinen kannustin silloin parempi.

Mika kirjoitti: Tämä tuskin yllättää ketään.

A new study co-authored by a Michigan State University business scholar says it's the carrot – and not the stick – that drives productivity.

The study, which appears in The Accounting Review, challenges previous research that says the threat of penalty is more effective for getting increased effort, said Karen Sedatole, associate professor of accounting in MSU's Broad College of Business.

"Our findings show what carrots work better than sticks – in other words, workers respond better to bonuses than penalties," Sedatole said.

Toisaalta. Huonosti rakennettu kannustinjärjestelmä voi vaikuttaa negatiivisestikin. Sitten palkkiot yksistään, tai raha oikeammin, on loppujen lopuksi aika huono ja lyhytkestoinen motivoija. Työn mielekkyys ja työviihtyvyys nousee lopulta korkeammalle.
Eli viihtyisa ja mielekäs duuni, hyvin johdettuna, sopivilla bonuksilla höystettynä olisi se juttu.
Tosin jotkin "sanktiotkin" olisi oltava tai ainakin hyvin selkesti määritellyt raamit mitä voi ja mitä ei voi tehdä.
Lisäksi kannustinjärjestelmässä pitäisi olla tuottavuuteen kannustavia sanktioita, vaikkapa että katteen pitää pysyä tason x yläpuolella, muuten palkkioita leikataan x määrää jne.

Englanniksihan käytetään kahta termiä, management ja leadership, Suomessa taas johtaminen.
Eli on tietysti suuri ero onko asioiden johtaja vai henkilöiden johtaja.
Motivoinnista, ainakin jos johtamista mietitään noita kahta termiä käyttäen voisi sanoa että management-johtajalle se motivointi ei ole listan kärjessä. Esimerkkinä vaikka tehtaanjohtaja, jolla kuitenkin on alaisia, mutta varsinaisen motivoinnin tekevät "kympit" tai keskijohto, jotka usein ovat leadership-johtajia.
Motivointi on haastava juttu. Totta kai motivaation pitää lähteä työntekijän sisältä, mutta... motivaatioon vaikuttaa suuresti mm työilmapiiri, työtehtävien mielekkyys, palaute tehdystä työstä, delegointi, lista on vaikka kuinka pitkä.
Vaikka johtaja ei suoraan motivoisikaan työntekijöita, on hänellä suuri vastuu noista edellä mainituista asioista ja niitä kehittämällä hän epäsuorasti motivoi alaisiaan.

Pari asiaa jotka monessa organisaatiossa täällä kotimaassa olen huomannut ongelmaksi
Delegointi. Esimiehet harvoin osaavat delegoida kunnolla, ja jos osaavatkin antaa jonkin tietyn tehtävän alaiselle, ei se riitä. Pitää perustella miksi tehtävä on annettu, mitä sen suorittamisella saavutetaan, millaiset välietapit tehtävässä on, miten niitä valvotaan jne.. tekemällä nuo asiat selville on helpompi delegoida asioita ja tehtävän saanut luultavasti on paljon innokkaampi tekemään sen koska ymmärtää miksi tekee mitä tekee. Johtajan tehtävänä on taas sitten valvoa luvatut välietapit, tarvittaessa lisäohjeistaa/kehua oikein suoritetusta asiasta. Jos seuraaminen ja niistä palautteen antaminen unohtuu voi koko homman heittää vaikka kaivoon, koska jos johtaja asettaa rajoja/sääntöjä mutta ei itse noudata niitä on turha sitä odottaa alaisiltakaan.

Salliminen=asioihin ei puututa. Esimies huomaa virheen/vääriä työtapoja/liiallista netissä surffailua/tai mitä tahansa joka ei ole hyväksi tehtävälle työlle mutta ei puutu siihen.
Tapahtuu seuraavasti: koska esimies ei puuttunut asiaan, on se siis sallittua yhdelle. Jos se on sallittua yhdelle on se sallittua kaikille jne.
Jos johtaja ei puutu johonkin muuhun asiaan on taas sama oravanpyörä muodostumassa.
Salliminen on AKTIIVINEN teko. Eli annetaan hiljaisesti lupa rikkoa sääntöä!

Näistä hommista voisi kirjoittaa vaikka kuinka paljon mutta nyt ei enempää aikaa. Taidan kirjoitella vähän laajemminkin johtamiseta kun aikaa on enemmän.

Mika kirjoitti:

When a group lacks a leader, you can often count on a narcissist to take charge, new research suggests. Narcissism is a trait in which people are self-centered, exaggerate their abilities, and lack empathy.

Scientists conducting the new studies found that people who score high in narcissism tend to take control of leaderless groups.

http://www.world-science.net/othernews/ ... narcissism" onclick="window.open(this.href);return false;

Montakohan prosenttia menestyvistä johtajista on vahvasti tai melko vahvasti narsistisia?
Jossain tieteellisessä tutkimuksessa jonka luin oli otettu laaja otos eri alan henkilöistä yhdysvalloissa ja testattu heidät. Yllätys yllätys että vankiloissa oli suurin prosentuaalinen osuus antisosiaalisen persoonallisuushäiriön omaavia. Hyvänä kakkosena tulivatkin sitten liikeyritysten johtajat, joilla useilla oli kyseinen häiriö tai ainakin testeissä hipoivat raja-arvoja.
Postitan linkin tutkimukseen jos sen vielä jostain löydän.

Esimiehen sääntö nro 1. koskaan ei ole varmaa kuka on oikeassa, mutta aina on varmaa kuka määrää.

Kevennys: Quote from the Boss: I didn't say it was your fault. I said I was going to blame it on you.